AT&T吉星高照 - 财富中文网

????在接管了这家世界上最大、也是最守旧的电话公司三天之后，迈克?阿姆斯特朗?(Mike?Armstrong)?视察了?AT&T?（美国电话电报公司）在西部的业务地点。当时公司为顾客填写的订单错误百出，有时候花费的时间过长，有时甚至提供的服务与顾客的要求风马牛不相及。因此当视察加利福尼亚州的顾客服务中心时，他戴上耳机，与工作人员同坐一台，亲自填写订单，亲身感受存在的问题。正如思科系统公司（Cisco?Systems）的执行副总裁唐?利斯特温（Don?Listwin）所说：“这与过去只关心董事会议室的位置如何安排的董事长全然不同。”?

????在一个年收入?510?亿美元、经营风气有时像是在侏罗纪时期（尽管它的历史实际上只有?100?年）的公司中，首席执行官与普通员工打交道的场面实属罕见。自阿姆斯特朗?1997?年?11?月?1?日走马上任以来，类似的事件大大小小出现了多次，他以许多实际行动支持了这种新的管理方式。他达成了一项变革公司的交易，同意以?480?亿美元的股票买下了有线行业中的巨子?TCI?公司，他的计划是重建该公司陈旧的农村电话系统，这样他们就能在同一条线路上传送电话、视像和数据。他与英国电信公司（British?Telecom）成立了一个合资企业，将国际电话业务合并在一起。他购买了为市中心的大公司提供服务的电话公司快达通信公司（Teleport?Communications?Group），而将?AT&T?的信用卡业务卖给了花旗银行（Citibank）。他先与花旗银行，后又与第一银行（Banc?One），以及其他一些公司签署了替它们管理通信网络的长期合同。他引进新的管理人员负责?AT&T?的主要业务，指定由公司外部的人士主管消费者、企业和国际电信业务，并且着手削减公司迅速膨胀的成本，使?AT&T?基本上偿清了债务──同时还提前一年完成了裁减?1.8?万名中层管理人员的计划。?

????不仅如此。在去年?10?月的连续几天中，阿姆斯特朗签署了一项?15?亿美元的协议，购买了美国剩下的最大一家独立经营的移动电话公司，填补了?AT&T?公司在无线业务上的一大空缺。他创办了福星狗电话公司（Lucky?Dog?Phone?Co.），经营减价的长途电话业务，与?MCI?公司的?10-10-321?竞争。这是?AT&T?公司推出的第一项不打?AT&T?牌号的业务。另外，如果他在?IBM?公司的全球数据网的招标战中夺魁的话，到诸圣节时，他还可能成功地解决另一道难题。?

????资深的?AT&T?观察家对阿姆斯特朗这种“教堂里跑火车”的做法难下评语，以致有人称他的第一年做得太多太快，而又有人说他做得太少太迟。贝尔斯登公司（Bear?Stearns）的电信行企业分析员威廉?迪塞里奇（William?Deatherage）干巴巴地说了一句：“不能批评迈克?阿姆斯特朗无所事事。”他说出了大多数人的同感。?

????这些变化中任何一种接受起来都不容易；总之，这些变化对经营方式形成了巨大的挑战。管理层必须把重点放在一些新项目上，而管理人员却减少了。但是阿姆斯特朗必须迅速行动。电信行业正处于剧烈的变革之中，公司间的组合造就了更为强大的竞争对手。就在各地区的贝尔公司规模扩大，并筹划进入长途电信市场之时，世界电信公司（WorldCom）、奎斯特公司（Qwest）等后起之秀也闯了进来，赋于了电信行业新的定义，它们建立了用国际互联网语言在同一条线路上传送各种信息（电影、电话、计算机文件）的功能强大的网络。?

????在前任首席执行官罗伯特?阿伦（Robert?Allen）的领导下，甚至在允许有线公司、长途电信公司和各地区的贝尔公司进入对方领域的电信法于?1996?年通过之后，AT&T?被动地观察着这些变化。AT&T?不仅将自己的长途电话业务的市场份额输给了像斯普林特公司（Sprint）和?MCI?这样的大公司，输给了名不经传但话费低廉的小型地区长途电话公司和电话卡销售商。客户在按需使用不同的电话服务的同时，继续让?AT&T?留作自己正式的长途电话公司，这意味着，AT&T?甚至不能够搞清楚自己究竟丢掉了多少市场份额。AT&T的失误还表现在购买了造成灾难性后果的?NCR?公司（为进入计算机领域花费了大量资金），以及公共关系的一系列愚蠢做法上。这里有一个极好的例子：公司在宣布将大量解雇人员之后，又透露了足以让克罗伊斯（Croesus──大富豪）脸红的给予阿伦的酬金总数，随后又开始了令人尴尬的长时间搜寻阿伦接班人的过程。?

????因此，阿姆斯特朗?1997?年?11?月是在特别紧急的情况下走马上任的。从走进房间的那一刻，他就给人留下了良好的印象。阿伦思绪周密、冷静、冷漠，而阿姆斯特朗乐于交际、有魅力、精力充沛。在避开公众注意力的几个月后，他于?1?月出现在证券市场分析人员会议上，他说，是的，他的确知道今后的情况将与现在不同，在?AT&T的业务中，电话业务将会减少，数据和国际互联网业务将会增加。对?AT&T?来说，这意味着需要更新网络，使之能传送数字信号数据；这意味着要找出一种方法，将这些数字信号通过公司租用、购买或铺设的线路，或者经由空中传给消费者和企业；这意味着要将?AT&T?的业务扩大到公司几乎一无所知的海外地区。?

????阿姆斯特朗还知道，无论他想采取什么样的大胆措施，在他改变?AT&T?臭名昭著的冷漠的工作方式之前，公司上下都不会接受。为了达到这一目的，他加强了对管理层那种舒适豪华、高高在上的传统做法的攻势。由于公司的行政部门铺着厚厚的地毯，曾是阿伦意向中的接班人的前总裁约翰?沃尔特戏称为“地毯店”。?

????阿姆斯特朗告诉高级行政人员，他们不能再坐配有专职司机的豪华轿车上下班，而要从打高尔夫球的裤子兜里掏出驾驶执照，自己开车上下班，这暗示了他们的日子不会再像过去那样奢侈豪华。他还要求?100?名高级行政人员至少“手中握有”三个客户，每年至少拜访他们两次，亲身感受一下客户服务人员所需要的帮助。?

????同样重要的是，阿姆斯特朗带来了新的副手。他将快达通信集团的主管罗伯特?安农齐亚塔（Robert?Annunziata）挖了过来，负责?AT&T?的企业客户的市内和长途电话业务。现在这一部门的新负责人是迈克尔?基恩（Michael?Keith）。如果?TCI?的交易结局圆满──根据计划是在?1999?年第二季度完成，TCI?的铁面无情的总裁小利奥?欣德瑞（Leo?Hindery?Jr.）将负责?AT&T?的消费者业务，包括电话和有线电视。他的上司将是现任?AT&T?总裁、但即将就任消费者业务部首席执行官的约翰?泽格利斯（John?Zeglis）。欣德瑞的任命是一项特别大胆的决定。TCI?从未有过悉心呵护顾客的名声，而顾客对传统公司就像对待税务署那样。欣德瑞也是因成功地经营风险企业而起家的。他们都有可能改变人们对?AT&T?的工作日应该多长和工作量应该多大的期望。?

????阿姆斯特朗对那些将目光从自我为中心转向以顾客为中心的人员给予奖励。就在阿姆斯特朗加入?AT&T?之前，首席信息官弗兰克?扬纳（Frank?Ianna）将?AT&T?庞大的内部网交给公司的对外承包公司?AT&T?Solutions?负责，这个新创建的公司负责企业客户的通信网络。扬纳的理由是，如果他不这么做，他就不可能说服美林公司（Merrill?Lynch）使用这一服务。在这一过程中，扬纳放弃了对一家拥有?5,000?名员工的公司的领导权──这不是?AT&T?的人对待自己职业生涯的通常做法。碰巧阿姆斯特朗为?AT&T?Solutions?制订了宏远的目标，决心到?2002?年，年收入将从?1997?年的?7.85?亿美元增加到?40?亿至?50?亿美元。去年?9?月，他将扬纳提升为网络业务部总裁，负责?AT&T?的语音和数据网。?

????收购?TCI?是阿姆斯特朗真正显示出一个滑雪者在下坡时应有的面对困难的勇气。提供数字化服务是他的战略核心，但具有讽刺色彩的是，这场交易的出台是因为?AT&T?对市内电话市场的攻势显得苍白无力，阿姆斯特朗因此而感到沮丧。阿姆斯特朗上任时，AT&T?向各地区的贝尔公司大量购买市内电话业务，然后再转卖给客户──在这项业务开设不到两年的时间内，AT&T?亏损了近?40?亿美元。他迅速放弃了这项业务，决定设法购买一家有线公司，用这家公司的线路提供市内电话业务。与此同时，数字时代的思潮继续风行这一行业，明显的一个例子便是世界通信公司为创建一个强大的数据公司而同意买下?MCI。如果拥有?TCI，AT&T?也可以加入到这场游戏中去，因为一旦有线系统能够双向传送语音信号（传送和接受客户信号），它就能在同一条线路上高速传送数据和图像信号。?

????这其中的风险是，有线系统的双向传送信号技术仍在开发之中。波士顿的复兴国际公司（Renaissance?Worldwide）的电信咨询专家马克?布吕诺（Mark?Bruneau）说：“TCI?是一家成本极为昂贵而市场份额又极少的地方公司，要想成为一个真正的通信媒体，有线公司需要先进的计费和客户服务基础设施做后盾。这需要投资数十亿美元，而且多年以后才能实现。”TCI?的设备相对来说既陈旧又是在农村：只有?11%?的线路已改建为双向传送线路，按计划?TCI?要到?2000?年才能完成?90%?的线路改建──但是到那个时候，它所需要的双向通信的支援系统可能还未就绪。还有一点，这项交易很可能使公司的总收益降低。股票分析员认为，在合并完成后的一年内，每股的收益可能会减少?25%?至30%。为了安慰对收购?TCI?感到恐惧的投资者，AT&T?将为消费者电话业务和有线业务分别设立跟踪观察的股票；AT&T?的公司股票只有很少一部分与这些业务有关。?

????阿姆斯特朗一上任，股东们便立即大赚了一笔──任何变化都标志着是向好的方向转变，但是自那以后，股价逐步下跌，一部分是因为收购?TCI，一部分是因为阿姆斯特朗的第一年坎坎坷坷。其中最令人失望的是收入增长平平：在这一年的头两个季度中，销售额只增长了?1.3%。在这一段时间内，公司?22%?的收益增长几乎全靠降低成本。分析员迪塞里奇说：“?AT&T?绝对需要提高收入，而这还未出现。”?

????福星狗电话公司就提高收入的一种尝试。AT&T?进入廉价长途电话市场时已经晚了一步，福星狗提供了廉价的电话服务（1?分钟?25?美分，加上?10?美分的连接费），并且能自动进入可赢得旅游、乘豪华游船和现金的大抽奖活动。福星狗从?AT&T?公司自身的长途电话服务中夺取的业务，可能大大超过从?MCI?和斯普林特公司手中夺得的业务；尽管市场份额还在丢失，AT&T?公司的市场份额仍然多于其他公司。但是?AT&T?不得不着手夺回一部分使用廉价长途电话服务的顾客，而不是将他们全都让给竞争对手。必须承认，对於一个如此注重质量的公司，福星狗是出于意料之外的低劣产品。例如，针对讲韩语、日语和华语的顾客制作的外语广告中都有一个咧嘴笑的亚洲动画人物──不同的民族用的是同一个动画人物。?

????AT&T?还不得不在数据传送方面大造声势。早在?TCI?开通电话业务之前，阿姆斯特朗就必须为?AT&T?作为数据传送公司打下基础。现在它远远地落在?MCI?世界通信公司（MCI?WorldCom）、斯普林特公司和?GTE?的后面，而且在公众的眼里，它甚至落后得还要更远。MCI?世界通信公司的广告吹嘘能通过公司自己的线路在全美和全欧传送数字式数据。尽管?AT&T?下属的世界网络公司（WorldNet）的消费者互联网业务已经取得了初步成功，但是它主要还是依靠其他公司的数据网络传送这些业务，因此?AT&T?不能进行类似的吹嘘──到目前为止。?

????阿姆斯特朗或许有一张秘而不宣的王牌：他正在悄悄地与?IBM?进行一场交易，打算购买这家计算机生产商庞大的全球数据网。IBM?用了很多年时间才建立这条内部使用的的网络，它能为企业客户提供数据通信服务。去年?8?月，IBM?承认，它正在为这条网络寻求买家，这一消息使得美国和外国电信公司趋之若鹜。如果阿姆斯特朗竞标成功，那他将成为?IBM，还有其他许多客户的数据传输公司。他或许有内线；去年?9?月底，他宣布，根据一项为期几年的?20?亿美元的协议，AT&T?将与?IBM?联手为第一银行提供电信和数据服务。?

????将公司的国际业务与英国电信公司的国际业务合并的协议会使?AT&T?成为全球最强大的为企业客户提供服务的公司。它现有的国际业务公司?Unisource?一直软弱无力，合作伙伴是二流的，资源也很少。AT&T?最大的外国合伙人西班牙电话公司（Telefonica?de?Espana）去年弃之而去，加盟?MCI。与之形成对照的是，与英国电信公司合资的公司则是将国际业务全部合在一起。公司的首席执行官实行轮换制，两家公司轮流担任领导；首先从英国电信公司开始。分析员布吕诺说：“如果?AT&T?和英国电信公司能够撇开各自传统的经营方式和自我为中心的做法，这将是个绝妙的结合，对?MCI?世界通信公司形成很大的障碍。它们可以削弱?MCI?世界通信公司声称自己是最大的数据网络的影响力，因为它们的数据传输量超过了其他所有网络加起来的总和。”?

????类似这样的行动会有助于?AT&T?收复失地。然而在技术变化迅速、公司联盟像风暴中的沙丘那样不停变换的时代里，即使?AT&T?不再是个落伍者，而且追赶的速度很快，但只是扮演一味追赶的角色并非良策。如果想走在规模较小但更为灵活的公司的前面，阿姆斯特朗就必须将?AT&T?变成一个创新公司。?

????这样一来，阿姆斯特朗就得准备应付哈佛大学商学院的克莱顿?克里斯坦森（Clayton?Christensen）所说的创新者的窘境──创业公司，而不是已经立下根基的公司才需要在技术上破旧立新。大公司的实验室的确开发出了大量的创新技术，但是完善这些技术需要时间和耐心。然而新技术在时间的预算上常常不能与已经成熟的业务进行竞争。戴维?伊森伯格（David?Isenberg）曾经是?AT&T?杰出的技术人员，现在是自办公司?isen.com?的行业分析员。他说：“在石油工业中，你发现了一处可能很有潜力的地方，仍然会预想到可能有一部分井中没有油。AT&T?就没有这种会出现无油井的思想准备。”?

????要使这些创新思想留在?AT&T?内，阿姆斯特朗就需要让他的员工下许多小赌注，给他们获得成功的时间。比如说，这么做可能会帮助?AT&T?开发出一种无线技术，成为在长途电话线和客户住宅之间传送信号的另一条途径，而这正是阿姆斯特朗为公司的科研部门制定的目标之一。阿姆斯特朗还必须消除?AT&T?在垄断时期产生的不正常的完美主义思想，这有碍于创新技术的迅速开发。例如，AT&T?发明了移动电话技术，但认为它的质量低劣而弃之不用，转而发展普通电话业务。十年后，AT&T?为了进入这一领域不得不花费数十亿美元购买了麦考蜂窝通信公司（McCaw?Cellular）。?

????至少是在上任初期，阿姆斯特朗是在阻止对新技术的过度扼杀，并且通过各级人员传播这种信息。AT&T?Solutions?负责人里克?罗希特（Rick?Roscitt）在一次研讨会上讨论用互联网传送电话的计划时说，数据网不一定非得像普通电话网那样在任何情况下都保证质量很好──只要它在市场上是最好的新网络就行。出席研讨会的思科系统公司的利斯特温说：“这对?AT&T?公司来说是个大转变，这种想法来自阿姆斯特朗。”?

????从他所取得业绩来看，AT&T?的这位新领导知道，他现在所获得的声望并不牢固。如果收购?TCI?此举失败，这场交易就可能成为他的滑铁卢，他就会遭到赞扬他的大胆精神的那些人的抵毁。与?TCI?合并对公司的管理也是个挑战，到目前为止，阿姆斯特朗的管理方法是降低成本，增加收入，还有一点也很重要，即先提高、再实现这个相对来说比较古老的公司的期望。经过多年达不到目标之后，AT&T?在去年的头两个季度中达到了华尔街的收益目标，并且许诺说在后两个季度也会达到目标。因此，甚至连股东们也有理由赞扬阿姆斯特朗：他代表了他们能带入银行的那种好运气。

??? 译者：田斌